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mercredi, 12-décembre-2018


 
 
 

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1ère Partie :

Qui sont les responsables de la gestion d’une association ?


Toute association employeuse est considérée par la loi comme une entreprise à part entière.
Elle est donc soumise à la fiscalité, à la législation du travail et à la sécurité sociale.
Pour la justice, les financeurs, la banque, les fournisseurs, les salariés…, les seuls responsables légaux d’une association sont ses
administrateurs élus par l’assemblée générale.
Ils peuvent certes déléguer des missions ou des tâches, mais pas leur responsabilité !

Les administrateurs sont les dirigeants de droit

Tous les membres du conseil d’administration élus par l’assemblée générale orientent et décident de la vie de l’association, ses objectifs, ses moyens... Ce sont eux aussi qui élisent et mandatent les membres d’un bureau (président, trésorier, secrétaire...) pour des tâches et des responsabilités particulières.

Les membres du bureau de l’association ne sont responsables que dans la limite du mandat qui leur 
est confié par le conseil d’administration.

Pour un administrateur, ne pas participer aux réunions du conseil dont il est membre, ne l’exonère pas de ses responsabilités.
Le caractère bénévole et désintéressé des fonctions d’administrateur n’est pas de nature à atténuer sa responsabilité pénale en cas de faute de gestion.

Attention aux dirigeants de fait

Il s’agit de personnes qui, sans en avoir le mandat, exercent abusivement un contrôle effectif et constant de l’association et en définissent les orientations.
Il peut s’agir d’un directeur salarié qui recrute des salariés, engage des dépenses et des investissements sans l’aval écrit de ses administrateurs. Ce peut être aussi un des administrateurs qui outrepasse ses mandats.
Etre désigné comme “dirigeant de fait” d’une association par un tribunal aura de lourdes conséquences pénales pour la personne concernée.

Pour la justice, seuls les comptes-rendus signés et validés des conseils d’administration établissent la réalité des délégations et des mandats.

Les responsabilités des administrateurs

L’association employeuse est considérée par la loi comme une entreprise à part entière et comme telleelle doit répondre de sa gestion.
En tant que personne morale, l’association est soumise aux mêmes règles que toute entreprise privée.

Par exemple la procédure de redressement judiciaire lui est applicable avec une seule différence :
n’étant pas inscrite au registre du commerce, ce n’est pas le tribunal de commerce mais le Tribunal de Grande Instance qui est désigné compétent.
L’action en redressement pourra être poursuivie contre les administrateurs en cas de faute de gestion.
Si les fautes sont jugées graves par le tribunal, ils peuvent être condamnés individuellement à rembourser les dettes (le passif) sur leurs biens propres.
Le cas le plus fréquent est le retard pris dans la déclaration de cessation de paiements, lorsque ce retard aboutit à l’aggravation du déficit et rend plus compliqué l’éventuel redressement.
Les juges sont de plus en plus sévères envers des dirigeants associatifs qui repoussent l’échéance d’une déclaration de cessation de paiements dans l’espoir d’une subvention de dernière chance.
La tenue d’une comptabilité fictive ou incomplète, le dépôt hors délais des bordereaux de déclarations fiscales ou des charges sociales sont aussi considérées comme des fautes de gestion.

 

Toute association est responsable des dommages engendrés dans le cadre de ses activités. 
Tant quel’administration de l’association est conforme à son objet et respecte les lois et règlements en vigueur, il n’ya pas de raisons pour voir engager la responsabilité personnelle d’un des dirigeants de l’association.
Par contre, dès qu’un des dirigeants de l’association outrepasse ses mandats, agit en dehors de l’objet del’association, ne respecte pas la loi ou un règlement, mène une gestion intéressée ou est responsabled’une faute particulièrement grave…

il engage sa responsabilité personnelle :
• Responsabilité civile : le dirigeant ou administrateur engage sa responsabilité civile s’il cause les
dommages à autrui sans qu’il ne s’agisse d’un acte volontaire.
• Responsabilité financière : la responsabilité personnelle d’un des dirigeants sera engagée si une faute
de gestion lui est reconnue par le tribunal.
• Responsabilité pénale : la responsabilité personnelle d’un des dirigeants sera engagée si lui est
reconnue l’origine d’une fraude aux obligations de la sécurité sociale, un refus de déclaration ou une fraude
fiscale, un non respect du droit du travail…

 


2ème Partie :

Il y a crise et crise

 

 Accident ou mutation ?

 Une subvention qui arrive trop tard, une prestation décalée, une dépense imprévue… c’est un accident !
 Une fois le problème réglé, tout repartira comme avant. Il s’agit d’une crise conjoncturelle !

 Des pertes qui se cumulent d’années en années, des prestations dont les clients ne veulent plus, une réglementation qui évolue sans que les compétences internes ne  puissent suivre… c’est une mutation !
 L’impact sur la trésorerie solutionné, rien ne sera réglé, il faudra vite faire évoluer le projet.
 Il s’agit d’une crise structurelle !

 


Autant de raisons de crises potentielles qu’il y a d’associations

• Pour une association agissant dans le domaine de l’insertion, la fragilité viendra de la dépendance aux évolutions des dispositifs et des politiques.

• Pour une association œuvrant dans les services à la personne, ce sera l’arrivée possible de concurrents sur le territoire.
• Pour une autre, dont le projet est porté par une personnalité charismatique, le départ accidentel du dirigeant serait problématique.
• Une dérive dans la répartition des tâches et initiatives entre bénévoles et salariés et l’apport du bénévolat s’épuisera.
• Un seul gros client ou un financeur unique... la dépendance serait fatale.
• La réglementation sur les compétences exigées évolue, les salariés ne sont pas formés… ils ne pourront bientôt plus exercer.
• La trésorerie ne permet pas de faire face à un retard dans le versement d’une subvention.

Chaque association étant différentedans son projet, son activité, sa taille, sa gestion, sa gouvernance…
Les crises qu’elle doit anticiper sont aussi diverses et nombreuses. Autant prendre de 
l’avance en les identifiant.

3ème Partie :

Anticiper les crises

 

 Identifier les fragilités : mode d’emploi

 mieux identifier les risques encourus par chaque association, il est nécessaire de mettre un maximum de monde à contribution.
 Réunissez administrateurs, dirigeants  salariés, élus du personnel… et posez-vous les bonnes questions.
 Nous vous en proposons quelques-unes sur lesquelles toute association devrait s’interroger.

 Les bonnes questions à vous poser


 • Qu’est ce qui ferait que l’association ne fonctionne plus ?
 • Quelles peuvent être les dérives du projet de notre association ?
 • Quels sont les types d’accidents possibles ?
 • Quelles sont les mutations envisagées du secteur, du métier, du territoire ? Comment les surveiller ?
 • Quelles sont les sources d’informations, les outils de veille ?
 • Quels seraient les indicateurs fiables ? Quels seraient les outils de suivi et les modalités de contrôle ?

 Si l’accident arrive ou la mutation se confirme :

 • Quelles connaissances avons-nous des démarches à effectuer, quels seraient le rôle et la responsabilité de chacun ?

 


A chacun son rôle

C’est principalement aux administrateurs de l’association qu’il revient de mener à bien cette démarche.
C’est la condition pour qu’ils restent maîtres du projet associatif.
Mais tous les autres acteurs de l’association doivent être mis à contribution pour faciliter le repérage et anticiper d’éventuelles crises.


L’administrateur de l’association

Si vous venez d’intégrer le conseil d’administration de l’association, la mise en place d’un état des lieux vous permettra de mieux appréhender le projet associatif, d’en connaître les risques et les limites et de vous impliquer dans la gestion du projet en disposant des bons outils d’analyse et d’information. ( voir encadré ).

Le Président, le secrétaire, le trésorier

Il est de votre rôle d’organiser la démarche de repérage des fragilités et la mise en place des tableaux de bord (indicateurs).
Mettez aussi à l’ordre du jour de certains conseils d’administration ou de l’assemblée générale, la surveillance de ces tableaux de bord.

Il est nécessaire de mobiliser aussi…

L’équipe de dirigeants salariés

Il est de votre mission d’apporter toutes les informations concernant votre métier et ses évolutions.
Proposez à vos administrateurs de participer aux évènements spécifiques liés à votre métier.
Rendez vos documents clairs, informatifs et simples à comprendre pour vos administrateurs.
Organisez régulièrement des interventions de professionnels de votre secteur auprès des administrateurs.

Les élus du personnel, les élus du C.E

Par votre participation à des réseaux nationaux, vous disposez certainement d’informations utiles sur l’évolution de votre secteur et de vos métiers. Exigez un temps de rencontre régulier avec des administrateurs pour en faire part.

L’expert-comptable et le commissaire aux comptes

Leur rôle va beaucoup plus loin que d’établir et de certifier les comptes. I
ls sont aussi compétents pour accompagner les administrateurs dans la prévention des difficultés de l’association, les conseiller en cas de crise et les accompagner dans les démarches et procédures.
Ce sont les mieux outillés pour mettre en forme des tableaux de suivi d’indicateurs adaptés aux fragilités repérées. Leurs compétences sont vastes, n’hésitez pas à étudier l’étendue de leurs prestations.
Pour l’association, c’est un bon investissement.

N’hésitez pas à impliquer aussi…

Les financeurs

Les techniciens des collectivités et des services de l’Etat qui traitent vos demandes de subventions sont souvent spécialisés dans une thématique correspondant à votre activité.
Ils suivent de nombreux dossiers de structures similaires à la vôtre.
Ne négligez pas leur connaissance du secteur et de ses difficultés propres.

Le banquier


Il peut devenir un vrai partenaire à condition que vous l’associez à la vie de votre structure.
Quand tout va bien, questionnez-le sur ses critères d’analyse et les formes de soutien envisageables en cas de difficultés.
Si la crise survient, vous ne serez pas pris au dépourvu !
Tenez-le informé de l’évolution de vos activités.
Sa confiance sera liée à la transparence et à la véracité de vos informations.

Les groupements, fédérations et têtes de réseaux


C’est toujours bénéfique pour une association d’être membre d’un groupement ou fédérée.
Un réseau ou un groupement a pour mission première de veiller à la bonne santé de ses membres.
Ce sont “des veilleurs” pertinents sur l’évolution du métier ou du secteur.
Organisez régulièrement l’intervention de “permanents” de ces groupements devant les administrateurs.

4ème Partie :

Les outils pour mieux anticiper


Anticiper, c’est d’abord bien gérer son association sur le plan comptable, le plan juridique et celui des ressources humaines, mais c’est surtout se doter d’outils qui permettent de prévoir les évolutions budgétaires.

Si toutes les associations ne sont pas obligées de tenir une comptabilité, toutes celles qui ont une activité économique, reçoivent des subventions ou sont employeuses sont susceptibles d’être contrôlées et donc de devoir rendre des comptes. Une comptabilité tenue à jour, bien pensée, adaptée est toujours le premier des outils de gestion.

Deux autres outils sont indispensables:

– Le budget prévisionnel

Il s’agit d’un outil prévoyant l’ensemble des charges et des recettes envisagées pour l’année.
Il permet de vérifier l’équilibre prévisionnel de l’activité.
Il n’y a pas de demande de subvention possible sans un budget prévisionnel.

Etablir un budget prévisionnel et ne plus le consulter de l’année ne sert à rien.


Car un manque de recettes, ou des dépenses supérieures au prévisionnel entraîneront systématiquement un déficit d’exploitation, avec une incidence négative sur la situation de trésorerie et parfois, sur la situation des fonds propres.

– Le plan de trésorerie

Les problèmes de trésorerie sont très fréquents dans les associations.
Souvent, ils ne sont pas la conséquence d’une mauvaise gestion, mais plutôt celle de retard dans les encaissements.
Une situation délicate qui doit être anticipée.
Une association doit régler périodiquement des frais (factures, salaires, charges diverses…). Il lui arrive souvent de devoir le faire avant d’avoir encaissé des recettes (cotisations, subventions…).

Ce décalage dans le temps peut rendre la trésorerie de l’association négative.
Pour y veiller, il 
convient avant tout de réaliser un plan de trésorerie.
Ce plan est le plus souvent présenté sous la 
forme d’un tableau où figurent mois par mois les sorties et les entrées d’argent prévues.

La tenue régulière des informations permet de visualiser les éventuelles impasses de trésorerie à venir et d’y trouver une solution.
Ce n’est pas au banquier de vous informer que votre compte est débiteur.

 

Un plan de trésorerie réaliste et tenu à jour sera à présenter pour négocier tout concours bancaire.
En cas de trésorerie tendue, il peut être tenu au jour le jour, afin de maintenir les soldes bancaires positifs pour
éviter un découvert non autorisé par la banque.

 

 

5ème Parie :

Comment se faire accompagner : Le Dispositif Local d'Accompagnement (DLA)

Le Dispositif Local d'accompagnement a été initialement créé à l'initiative de la Caisse des Dépôts et Consignations et du Ministère du Travail.
 Il s'adresse à toutes les associations ayant au moins un salarié pour les aider à consolider ou développer leurs emplois et leurs activités.

L'intervention est gratuite des consultants pour répondre aux besoins spécifiques de chaque association employeuse.

Toutes les associations qui ont au moins un emploi peuvent solliciter l'intervention d'un DLA.

Ce dispositif prévoit l'accompagnement de l'association par un consultant.
Les thèmes possibles 
d'intervention sont nombreux : aide à la clarification du projet associatif, plan de développement ou plan de communication, gestion des ressources humaines...
L'accompagnement vise à aider concrètement l'association sur ces aspects à travers la constitution d'outils, la définition de plans d'actions..

Comment ça se passe concrètement ?

Dans un premier temps, l'association doit se rapprocher de l'opérateur DLA de son territoire.

Le chargé de mission DLA rencontre la structure et réalise un diagnostic global de l'association centré sur ses forces et faiblesses.

Avec l'association, le chargé de mission définit les besoins d'accompagnement et rédige un cahier des charges qui précise la ou les problématiques à traiter.

Un appel d'offre est ensuite lancé auprès de consultants qui proposeront leur méthodologie d'intervention.

C'est l'association et le chargé de mission DLA qui choisiront le consultant qui mènera l'accompagnement. Six mois après, le chargé de mission assurera le suivi et évaluera l'impact du DLA.

6ème Partie :

La crise financière dans une association

Diagnostic de la crise financière

Quelle est l'ampleur des dégâts et la réaction à envisager
?


1) Les solutions mobilisables en interne

Vous constatez un accident de trésorerie (une rentrée reportée ou une grosse dépense imprévue...).
Dansles 45 jours, une solution de financement peut être trouvée.
Pas de panique : Il va vite falloir se mobiliser en interne !

2) Le risque de cessation de paiements

Vous constatez un accident de trésorerie ou une grosse dépense imprévue...
Des solutions sont envisageables pour y remédier mais risquent de demander plus de 45 jours.
Vous risquez la faute de gestion personnelle des dirigeants si cette échéance est atteinte sans déclarer la cessation de paiement.
Il va falloir réagir en prenant toutes les précautions pour éviter la faute de gestion.

3) L'obligation de déclaration de cessation de paiements

Vous constatez un grave accident de trésorerie.
Si des solutions sont envisageables, elles vont nécessiter de mener des négociation longues, de trouver de nouvelles recettes et réorganiser l'organisation de l'activité.
L'impossibilité de règlement à l'échéance va dépasser les 45 jours.
Vous devez procéder 
immédiatement à la déclaration de cessation des paiements et mobilier les dispositifs de la loi de sauvegarde des entreprises.


Identifier les causes des difficultés

Vous allez devoir informer et expliquer à de nombreux acteurs la cause de votre situation.
Il vous faut être précis, crédible et rassurant.
Vous perdrez tout votre crédit auprès de partenaires prêts à vous aider si la situation s'avère ensuite plus grave que celle annoncée.
Par contre, insécuriser vos salariés, vos fournisseurs et financeurs par un affolement se révélant non justifié, mettra en cause vos capacités de
gestionnaire.

En urgence : réunir en interne les personnes en capacité d'analyse la situation et de prendre les premières mesures urgentes : le bureau, la direction, l'expert-comptable...

Vous devez vite être en capacité de dire :

– Voilà ce qui nous arrive...
– La cause est celle-ci...
– Nous avons été surpris pour telle raison...
– Les conséquences seront celles-ci...
– Les premières mesures engagées sont celles-ci...
– Nous réglerons le problème par tel moyen...
– Nous retrouverons une activité normale dès...

L’état de cessation de paiements

 

 Etre en état de cessation de paiements, c’est le fait d’avoir une dette et de ne pas pouvoir la payer à sa date d’exigibilité et ce, quelle que soit la nature du créancier  (fournisseur, Trésor Public, organisme social, banque, …) et quel que soit le montant de la dette.

 En revanche, avoir obtenu du ou des créanciers concernés un délai de paiement (en repoussant la date d’exigibilité ou en négociant un règlement en plusieurs échéances)  fait sortir de l’état de cessation de paiements.

 Lorsqu’il existe, il est impératif que cet accord soit écrit.

 Si aucun accord n’a été trouvé avec vos créanciers, vous serez dans l’obligation de déclarer votre état de cessation de paiements auprès du Tribunal de Grande Instance.

 


En interne

Le dirigeant d’association confronté à des difficultés (de même que le dirigeant d’entreprise) adopte trop souvent l’une des attitudes suivantes : soit il nie l’existence de réels problèmes et ne change rien à son mode de gestion ;
soit il s’affole (et affole tout le monde) et lance de façon désordonnée des “actions de dernière chance”.

Ces deux comportements sont aussi excessifs qu’inefficaces.

Sortir d’une mauvaise passe est tout à fait possible, à la condition de regarder la réalité en face puis d’accepter de mettre en oeuvre les remèdes appropriés.

Moyens et dispositifs à mobiliser

Nous vous présentons un ensemble de mesures qu’il est préférable de réaliser dans l’ordre suivant :

Etablissez ou affinez un plan de trésorerie prévisionnel

Il s'agit de disposer d'un outil de pilotage réactif et fiable permettant de visualiser les conséquences de la crise et l'impact des différentes solutions envisagées.

En fonction de la gravité de la crise, vous devez affiner votre tableau à la semaine, voire à la journée.

Pour le réaliser, partez de modèles et faites-vous aider par votre expert-comptable.

Soyer réalistes sur les informations portées dans votre tableau.
Simulez toujours une situation optimale et une situation pessimiste.
Sans ce prévisionnel de trésorerie, inutile de mobiliser le banquier ou les partenaires!
Cet outil vous permet de vérifier que vous n'êtes pas en situation de cassation de paiements et que vous ne le serez pas dans les 45 jours.

Vérifier que vous n'êtes pas en situation de cessation de paiements

Vous êtes en cassation de paiements dès que vous ne pouvez pas régler une dette à sa date d'exigibilité.

Entourez-vous et établissez un scénario de gestion de la crise

Mettez par écrit votre scénario pour résoudre la crise et le descriptif des moyens mobilisés...
En fonction de la gravité de la situation, invitez à une réunion de gestion de crise :

– les représentants des financeurs et des collectivités
– les permanents de vos réseaux et groupements
– certains administateurs ou cadres de l'association
– des représentants du personnel
– des personnes qualifiées (banquiers, experts-comptables, partenaires...).
En les informant, vous en faites des relais en vue d'éventuelles négociations et bénéficierez de leurs compétences et regards.

Repoussez des dépenses, faites rentrer des recettes

En regardant bien le plan de trésorerie, vous identifierez certainement de petites dépenses automatiques qu’il sera sage de repousser.
Mobilisez toute l’équipe sur des rentrées financières en attente :

– Toutes les adhésions de l'année sont-elles à jour ?
– Des usagers ou des clients sont-ils en retard de règlement ?
– Toutes les factures des prestations effectuées sont elles établies et envoyées ?
– Pouvez-vous demander un acompte pour des prestations en cours ?
– Pouvez-vous obtenir une notification écrite pour des subventions en attente ?

Négociez des délais avec des fournisseurs

Vous avez un ou des fournisseurs importants.
Leur plus grande crainte sera l’impayé.
Il est toujours préférable de les informer et de négocier un délai raisonnable de règlement voire une remise. (Attention de ne pas bloquer les services d’un fournisseur indispensable au maintien de votre activité).

Négociez un moratoire avec les organismes sociaux et fiscaux

En fonction du besoin de trésorerie, privilégiez l’organisme représentant le plus gros impact ou celui dont l’échéance est la plus proche.
Envoyez un courrier explicatif et une demande de report de la part patronale de 3 à 6 mois.

La procédure « CODECHEF »

Cette procédure a pour avantage de globaliser la demande de report de règlement de la part patronale (URSSAF,ASSEDIC,Administration fiscale). En cas d'accord, les dettes aupres de ces différents organismes sont regroupées et payées sur une seul échéancier pouvant aller de 12 à 24 mois.

Négociez avec le banquier

Il faut le prévenir le plus vite possible parce qu'il peut immédiatemment intervenir sur des règlements en cours pouvant aggraver la situation. Informez-le de la situation, des premières mesures prises et fixez un rendez-vous avec les responsables de l'association.

Le banquier doit avoir été prévenu au préalable de la situation pour que l'entretien soit productif.

Ilaura eu le temps de visualiser le fonctionnement du compte de l'association, d'analyser les éléments comptables des années précédentes, de contacter sa hiérarchie pour déterminer sa marge de manoeuvre et d'envisager des solutions financières possibles.

Vous devrez lui exposer la situation et le plan de relance envisagé.
Vous lui présenterez le tableau de trésorerie, les mesures financières prises, les négociations en cours et les créances négociables.
Vous devez impérativement savoir formuler votre demande de contribution.

La banque peut intervenir sous forme de :

– Découvert bancaire
– Relais sur subvention (Loi Dailly)
– Escompte d'effets de commerce
– Crédit

En externe procédures collectives

Dans tous les cas et si la situation évolue, ces étapes peuvent se succéder :

1) Difficultés finançières ponctuelles :
Dans les 45 jours, une solution de financement peut être trouvée.
→ Recours en interne
→ Mandat ad hoc

2) Difficultés financières importantes :
Des solutions sont envisageables pour remédier à ces accidents de trésorerie mais celles-ci peuvent nécéssiter plus de 45 jours : vous courrez un risque !
→ Sauvegarde
→ Conciliation

3) Vos difficultès financières sont trop importantes pour être résolue en moins de 45 jours :
Vous devez procéder à la déclaration cessation de paiement.
→ Redressement judiciaire

A] Le mandat ad hoc

Le mandat ad hoc est le stade le plus en amont des procédures préventives des difficultés de l'association.
Vous avez donc tout intérêt à y recourir dès que vous prévoyer des difficultés financières à terme, pour trouver une solution avant qu'il ne soit trop tard.

En quoi consiste la procédure ?

Le mandat ad hoc est un mécanisme par lequel vous demandez au Tribunal de Grande Instance (TGI) de nommer à vos côtés une personne indépendante, extérieure à l'association, qui va vous aider à analyser votre situation, vos difficultés, et à élaborer des solutions de redressement.

Cette personne, appelée mandataire ad hoc, vous assistera pour parvenir à la conclusion d'un accord amiable avec vos principaux créanciers afin d'établir un plan d'étalement (voire d'annulation partielle) de vos dettes.
Cette négociation sera formalisée par la signature d'un accord entre l'association et ses créanciers.

B] La sauvegarde : pour apurer un passif très important

La sauvegarde est un processus lourd, destiné à permettre à une association de se réorganiser afin de poursuivre son activité.

Pour en bénéficier, vous devrez démontrer que vous n’êtes pas en état de cessation de paiements...

Votre structure va se mettre à l’abri le temps nécessaire pour pouvoir repartir.

Comment se déroule-t-elle ?

C’est vous qui saisissez le tribunal, lequel prononce un jugement d’ouverture de la procédure de sauvegarde.

Le jugement désigne le juge-commissaire, l’administrateur judiciaire et le mandataire judiciaire.

La procédure commence par ce qu’on appelle la période d’observation, d’une durée de six mois (renouvelable une fois).
Pendant cette période, vous prenez les mesures propres à redresser la situation de votre association, et vous aidez l’administrateur à élaborer un plan de sauvegarde.

L’adoption du plan par le tribunal marque la fin de la période d’observation et le début du plan proprement dit, dont la durée peut aller jusqu’à dix ans.

C] La déclaration de cessation de paiements

L’association a une dette et ne peut pas la payer à sa date d’exigibilité.

Qu’importe la nature du créancier (fournisseur, Trésor Public, organisme social, banque), et le montant de la dette, le président de l’association a l’obligation de faire une déclaration dans les 45 jours suivant la cessation de paiements, auprès du Tribunal de Grande Instance dont dépend le siège de l’association.
A défaut, il engage sa responsabilité personnelle et peut être condamné à prendre en charge les dettes.
En revanche, avoir obtenu du ou des créanciers concernés un délai de paiement, soit en repoussant la date d’exigibilité, soit en négociant un règlement en plusieurs échéances, fait sortir de l’état de cessation de paiements.
Il est impératif que cet accord soit écrit.

Attention !
Un des créanciers “privilégiés” (Urssaf, impôts…) constatant un défaut de déclaration et de paiement à l’échéance et n’ayant pas été contacté par les dirigeants de l’association pour obtenir un moratoire, peut luimême déclarer au tribunal votre cessation de paiements.
Dès lors, en plus du constat de votre faute de gestion, le tribunal appréciera peu un traitement inégalitaire des créanciers.

D] La conciliation (pour sortir d'une cassation de paiements)

Vous pouvez y recourir si vos difficultès financières sont importants, avérées ou simplement prévisibles, mais pas irrémédiables à court terme.

La conciliation vous est ouverte même si vous vous trouvez en situation de cessation de paiements, mais pas depuis plus de 45 jours.

C’est donc une solution vous permettant d’éviter le redressement judiciaire, sous réserve de pouvoir trouver un remède aux problèmes rencontrés, et assurer la continuité de votre activité par un accord avec vos principaux créanciers.

En quoi consiste la procédure ? Vous demandez au président du Tribunal de Grande Instance de nommer à vos côtés un conciliateur chargé d’aboutir à un accord amiable avec vos principaux créanciers (rééchelonnement des dettes, abandons de créances et de nouveaux concours financiers).

Pendant 4 mois, la structure pourra négocier un accord sans risquer la mise en redressement ou la liquidation judiciaire.

E] le redressement judiciaire
.
* Votre déclaration de cessation de paiements ouvre une procédure de redressement judiciaire.

* Le redressement judiciaire a pour première vocation de faciliter le maintien de l'activité de l'association en « gelant » provisoirement ses dettes.

La période d’observation. Si la situation le permet, le tribunal permet la poursuite de l’activité, le maintien des emplois et l’apurement du passif.
Un mandataire judiciaire est nommé.
Une période d’observation de l’activité (6 mois renouvelables) permet de préparer un projet de plan de relance.

Le plan de redressement. Si les conditions nécéssaires pour solder le passif tout en assurant la continuité de l’activité sont crédibles, le tribunal permettra la mise en oeuvre du plan de relance sur une durée qui ne peut excéder 10 ans.
Après acceptation, un commissaire aux comptes sera chargé de veiller à sa bonne execution.

La liquidation judiciaire. Si le redressement semble impossible, la liquidation judiciaire est prononcée.
Elle met fin à la vie de l’association.
Le mandataire judiciaire procède alors au licenciement des salariés, à la liquidation des biens et actifs et répartit les fonds recueillis entre les créanciers.

A TELECHARGER :
La Commission des Chefs des Services Financiers et des représentants des organismes de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et de l’assurance chômage [CCSF] [appelée parfois COCHEF ou CODECHEF] (Fichier en pdf)

 

(Rédactionnel : http://www.arras.fr/)

Source : www.lesitedesassociations.fr / www.lesitedesassociations.com

Les droits de reproduction sont réservés et strictement limités. Toute utilisation à des fins commerciales ou publicitaire est interdite.

 

 

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